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[行业资讯] 会员电商“云集”模式为何成功?

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发表于 4 天前 | 显示全部楼层 |阅读模式

会员社交电商云集上市很久了,1600c.com/" target="_blank" class="relatedlink">一品网赚至今也没更新过一篇有关的文章。其实不是不想更,是没有看到对云集比较有深度分析的文章。今天即将分享的这篇文章,一品网赚觉得值得一读,跳出各大媒体对云集返利制度是否合规这个角度,看看会员电商云集模式是如何起盘的。毕竟,比云集返利制度更狠的盘子市场上多的是,凭什么云集模式能做起来了,并且最终在美国成功上市了?
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  刚进入五月,美国纳斯达克的钟声再一次被中国人敲响,5月3日云集正式登录纳斯达克,代码为YJ,开盘价报13.42美元,较发行价上涨了22%,盘中涨幅一度达到65%。

如果说,去年成立3年的社交电商拼多多上市,给传统电商来了个“下马威”,那么成立4年的会员电商云集上市,则是社交电商赛道上的“弯道超车“。

  云集招股书显示,云集平台买家数量2016年、2017年与2018年的数据分别为250万、1690万与2320万。

  其付费会员也从2016年的90万,增长到2017年的290万,2018年达到740万。同时,云集用户的复购率高达93.6%。

  2019年的云集成为登录国际资本市场的中国会员电商第一股,这一个新电商黑马是如何做到的呢?

  会员电商又是一个什么模式?带着疑问,我们一起探究一下。

  一、社交电商起步

  1、始于社群

  ——在还没有“社交电商“这个概念的时候就在做社交电商

  云集诞生在2015年,在那之前其创始人肖尚略还是个“淘宝卖家”。

  2003年他创立小也香水淘宝店,经营范围涉及香水、护肤、彩妆;2009年小也就有了一座2500㎡物流中心;7年间,小也淘宝店信用指数突破200万,获得三金冠;2010年他又创立了自有品牌“素野“面膜。

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  而后两年内,小也香水淘宝店信用指数持续攀升,成为淘宝网化妆品第一家四金冠商家,小也香水以12%的市场份额,成为淘宝香水类目的行业第一。

  60%的回头率,五六十万的忠实客户都不是白来的。

  由于淘宝旺旺的沟通效率并不高,为了做好用户关系,据说当年小也香水做了几百个QQ群,每个群都有一两千人。

  团队靠QQ群维系用户关系、做产品反馈,新品曝光。

  2011年微信的诞生,肖尚略又开始发展微信群,老顾客会拉来新顾客,还有人“专卖”“代购”。

  与此同时,随着移动互联网的发展,消费者消费习惯也从pc端转为移动端,微信生态颠覆传统社交模式,这也让电商行业看到了“分享”的驱动力。

  而且随着人口红利逐渐消失、流量获取成本越来越贵,传统电商平台以搜索、广告为核心的曝光模式不再受到青睐。

  如今看来,肖尚略在淘宝的这几年不仅积累了供应链管理的资源与经验,更重要的是他有意识地将淘宝的公域流量转为自己的私域流量,在这个流量池里我们看到了云集的雏形——社交电商。

  2、社交电商下的云集与拼多多

  在一次采访中,肖尚略谈到了社交电商的两个关键点:“信任”和“不确定需求”。

  “店主制度、会员制度,熟人背书和推荐,我们把相对交易成本比较高的交易形态,变成是一种携带着信任、温度、交易成本更低的交易形态。“

  “线下导购也是这个逻辑。线上的零售,不管是内容电商、网红电商、还是今天说的社群电商、代购电商,都是用社会化的推荐,来满足你的潜在需求和不确定性需求。”

  过去传统电商主要靠“搜索”这种主动需求产生消费,但实际上,有一种我们非常熟悉的场景:你跟朋友看完电影顺便逛以下商场,你们都没有想买的东西,但最后你们总能带回去几样东西。

  “你看这个裙子还蛮适合你的去试试吧”这样的话语很熟悉吧,就是在“逛”,还有朋友的推荐下,基于信任的相互启发的需求。

  这种互动感和裂变式传播性在传统电商中严重缺乏,社交电商就是基于这两点刺激了消费,这种关系网下的用户粘性好,互动性强。

  拼多多和云集都凭借“社交”积累了大量的流量基础,算是2017年至2018年间社交驱动电商爆发增长的典型代表。

  但是云集和拼多多在“社交”上又非常的不一样,拼多多,采用“农村包围城市”的方式收割了“5环外”底层流量,用户规模飞速增长,这一点跟快手的用户积累模式有些相似。

  随着中国智能手机的发展,一批新的从未接触过网络的用户,能够购买价格比较实惠的智能手机进入互联网,数据显示,2016年OPPO、华为和vivo成为中国智能手机全年出货量的前3名。

  随之而来的是娱乐与消费需求,也跟着这波新增的互联网人口下沉到三四线以下的广大市场。

  同时,拼多多吸引来被淘系筛除的供应商,主打拼团、砍价模式、以低廉或者折扣的商品抓住了“低价为需求的消费群体”的核心诉求。加之拼团的核心是社交分享,就这样拼多多的用户逐渐壮大。

  和拼多多“为你省钱”不同,云集凭借着自己的逻辑,在成立仅一年时就集结了30多万名小卖家。

  3、“宝妈”,“她经济”,云集一开始就是收割的社群流量。

  “小也香水”社群积累的用户就是云集的第一批用户,他们都的中高客单价人群。


  云集的路演PPT中提到,其目标用户主要为25至39岁女性、年人均可支配收入在17800-36900元之间(每月1483-3075元)。而在七八千万人的目标用户群体中“宝妈”群体超过5400万,占比约七成。

  “宝妈”实则是“她经济“中巨头大佬们不太关心的“边缘市场”。

  肖尚略在早期,因为建立社群与用户密切接触,就已经发现了这个群体的潜在价值。

  “宝妈”为宝宝 、男人、全家人置办日用品,他们是家庭采购的主力,有着绝对优势的选品与金钱支配的话语权。

  她们因妻子、妈妈的社会角色自然会有很多的社群关系,且不少人拥有大量闲暇时间来经营自己的微信关系链,她们乐于分享好物,对价格敏感。

  云集因此快速积累了一批精准的个人卖家用户,在用户量上实现了快速增长。

  但在原有的模式下,云集走过一些弯路。后来,对电商模式和方向进行了调整。

  他们首先改革了层级制度,将其控制在三级以内,并开始向“会员电商”转型。

  二、转型会员电商

  2018年8月云集宣布品牌升级,将slogan改为“注册云集APP,购物享受批发价”;
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  11月,云集创始人兼CEO肖尚略在一封内部信中表示;“云集已经驶入了会员电商的主航道“,采用社交推荐+高标供应链”的会员电商模式。

  肖尚略还称其为“云集开辟的新领地——电商4.0”,并最终以“会员电商第一股”登陆美股市场。

  那么,到底什么是会员电商?这还要从“会员商业模式”说起。

  1、“会员商业模式”,其实是个“老”概念。

  会员商业模式,在美国已经跑了十来年,是一个已经被验证行得通的商业模式。

  Costco算是“会员商业模式”的首创者。它在上世界的80年代在美国创立,用户定位集中在人口占比极高的“中产阶层”。

  在它的会员体系中,将会员分为个人会员、企业会员和精英会员。

  个人会员和企业会员,年费为60美元;而精英会员,需缴年费120美元,但可以获得一年内消费总额2%的返现,上限是每年不超过1000美元。

  据了解,截至2017年5月,Costco的付费会员总数超8810万,精英会员占比将近40%。

  Costco用户极速增长背后,其实做到了3点:商品质优品类全,价格低到不敢相信,服务超预期。

  Costco毛利率非常低,一般控制在了10%左右,最高超不过14%,比全球第一的零售巨头沃尔玛22%-23%的毛利率要低一半,更远低于传统零售商40%-50%的毛利率。

  为什么可以做到如此低?

  Costco依靠庞大的会员量和消费量,面对供应商有极高的议价权;

  凭借高性价比的商品,使得老会员维持高续费率的同时,通过口碑相传,又帮助Costco获得更多会员;

  会员的持续增长,又会令Costco从供应商那里获得更高的议价权,从而形成了良性循环的商业闭环。

  而会员模式在全球范围内获得成功的,要数亚马逊。

  亚马逊Prime会员,把Costco会员商业模式,创新性地从线下搬到了“线上”。

  据有关数据,美国10个人当中就有1个人是亚马逊prime会员。用户通过支付会员费来享受远超过会员实际价格的服务——包括免运费、无限畅享音乐、视频和书籍、无限图片储存以及全食店等其它线下店商品折扣等。

  但亚马逊却在“会员电商模式”在中国风起云涌之时,退出了中国市场。

  有分析称,很大程度上与其入场中国电商市场时间较晚,且没有完成本土化。但这并不意味着会员电商模式在中国跑不通。

  云集,就是一例。

  2、会员电商,头部互联网大厂早就试水

  2018年底,吴晓波在一场年终大会上曾做预测:“社交圈层会员风行,会员制将成为2019年最流行的消费者关系模式。”

  作为会员电商第一股的云集,其实并不是国内最早开始做会员电商的。国内头部互联网大厂早就试水这种模式。

  比如,2015年京东Plus的上线,2017年网易考拉上线的会员“黑卡”,此外还有苏宁Super会员等等,都算亚马逊会员电商模式的跟随者。

  与亚马逊会员体系类似,在这些电商平台上,用户通过缴纳几十到几百不等的会费成为会员,就可以享受平台方提供的各种福利,包括折扣价、返利、免运费、退货特权等。

  由社交驱动电商的云集,宣布向“会员电商”转型是在2018年11月。

  在肖尚略看来,在中国电商发展史,如果以信息获取方式为纵轴,供应链程度为横轴,云集所处的“社交推荐+高标供应链”的象限,是唯一有机会诞生王者的疆域——即以创造会员价值为导向的会员电商模式。

  3、云集的会员电商,亚马逊模式的加强版?

  社交电商起家的云集,称其开创了一种独特的“会员模式”,“以优惠的价格提供高质量的产品给付费会员用户,并激励会员在社交网络分享云集的商品”。

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  划个重点,其实核心在于两点——“价格优惠的高质量产品”和“社交网络分享云集商品”。

  云集的会员电商模式,建立在Costco和亚马逊Prime会员商业模式之上,但又有很大不同。

  或者,可以称之为加强版的“会员电商“,”会员✖️社交电商”是它得以持续增长的公式。

  成为云集会员,只需要向平台缴纳一定费用。对于云集会员而言,除去可以优惠价格买到商品这一与主流会员电商平台无差别的会员权益之外,附加权益则是可以通过分享、推荐商品并促成交易而获取一定报酬。

  关于云集转型会员电商的逻辑,肖尚略曾这样表达:“从社交电商到会员电商,其实本质没有变化,前期强调社交电商是行业的定位,而非用户定位。

  从用户角度来说,不知道社交电商做的是什么。因此,在积累到一定用户规模后,我们更强调用户的认知。”

  云集品牌定位从“手机开店上云集”转变为现在的“注册云集APP,购物享受批发价”,距离“直购消费者群体”更近。

  4、会员电商,到底有啥价值?

  云集所推动的“会员✖社交电商”的新型会员电商模式,与传统电商或亚马逊prime会员最大的不同,就是降低了获客成本。

  在流量越来越贵的今天,给用户一点“优惠”,让Ta赚点小钱去自发为平台带流量,是特别划算的生意。

  招云集股书显示,2016-2018年,云集用户数从250万暴增至2320万;付费会员数则从2016年的90万成长为2018年的740多万。

  其次,就是通过“低价高质”的商品和与平台绑定的“社交关系”去占领用户心智和用户时间。

  罗振宇在去年跨年演讲之中,表达过“时间的战场是整个商业竞争的终极战场”的观点。

  2018年开始至今,如果你刷抖音的时间开始增多,相对地,在“微信”上的时间就会相对地少了。

  同样地,当你发现,有一天突然被身边朋友带领着成为“云集”用户时,可能你在其他电商平台所花的时间也会变少,停留时间少,意味着消费可能也会相应降低。

  另外,会员模式,可以将用户在平台活跃周期拉长,将用户更多地沉淀在自己的平台上;同时,会员费可以分担一部分运营成本。

  而平台想要让会员持续地在平台购买,就需要不断提供能满足用户需求的丰富品类和低价高质商品,从而使得平台方不断自我优化,实现良性循环。

  三、云集还做对了什么?

  如果说云集抓住了社交电商的趋势,在用户量级上迅速跑马圈地;

  加强版的“会员✖社交电商”会员电商模式开启,将社交元素嵌入“老式”会员电商的新方向;

  那么能持续让用户留在平台上,云集靠的是“重视用户体验”和“精选策略”。

  1、重视用户体验和精选策略

  与传统电商平台数十万甚至数百万的SKU不同,云集选品上采用“精选策略”,SKU数量只有5000个,以能够对商品质量做把控,在保证用户体验的同时,对“平台上卖什么”掌握绝对的话语权,这也意味着跟供应商的议价中获得主动权。

  采访一位云集非付费会员得知,原先她购物一直是通过淘宝,并且还是淘宝店铺的付费会员,但是后来有一次她发现,同一个产品,云集竟然还比淘宝的付费会员便宜。于是她慢慢将自己的购物习惯迁移到了云集。

  而云集会员将这些产品放在自己的店铺中,推荐给朋友和客户,节省了云集会员和普通用户挑选产品的成本。

  云集对用户体验重视基础上的精选策略,使得雪球越滚越大。

  2、S2b2C模式

  早在2017年,阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长曾鸣提出“S2b2c“这个概念,并且将云集的商业模式作为案例来讲解——彼时的云集已经在“亲身实践”这个模式了。

  在S2b2c模式中,S(Supplier)是大供应商,b(business)是云集小卖家,c(customer)是顾客。让大供应商和商家共同服务消费者,是S2b2C模式的理念。

  这个模型有两个关键点:

  生产端,从设计到制造的“供应链整合能力”

  消费端,提供“最小颗粒度”的流程化服务

  那么如何整合供应链呢?

  通过精选商品,然后集中到仓库中之后,将物流、培训、客服等资源开放给会员(b),让会员服务终端消费者(c),这样整合了供应链的单品,将整个流程的效率提高。

  而在消费端,由于商品经过精选,品质过关,价格也优惠,会员(b)很乐意推广给消费者(c),再加上云集的会员体制,推荐别人购买云集产品,可获5~20%不等的提成,促成了“最小颗粒度”的流程化服务。

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  S2b2c模式是云集平台的一大特点,为云集社交电商时期“圈用户”地发挥了巨大作用,并且在“会员电商”模式下的当下,依然发挥作用。

  3、C2M反向定制

  反向定制是通过聚集数量庞大的用户,向商家集中采购的行为。

  这样可以使得将定价权从供应商转移到零售商,也让消费者更有主动权,而不是商家有什么产品,消费者被动买什么。

  除了能够帮助消费者争取到高性价比的产品,云集也会在运营过程中,将用户对产品的社群反应与销售数据反馈给供应商,有针对性地帮助产品升级,使得供应商可以更好地优化产品,提高销量。

  云集通过C2M反向定制,以消费者的需求来带动制造端生产,打通了供应和产销全产业链。

  四、传统电商、社交电商、会员电商,各有各的套路

  从互联网开始爆发到现在,电商行业一直在风口浪尖,大量的创业者和投资人前仆后继地投入到赛场,而存活下来的只有少数。

  经过一轮轮竞争,有的企业黯淡离场,有的企业凭借资本和创新,用不一样的方式活了下来。

  在传统电商时代,互联网在中国爆发,培养消费者在网上购物是重中之重,于是,优化购物体验,做好产品推荐等等是传统电商的着重点,这是基于“人找货”的逻辑。

  代表企业是淘宝和京东,通过丰富的产品、流畅的购物体验等等,成为电商巨头。

  到了社交电商时代,由于电商行业已经拼杀成一片红海,想要夺取市场份额并非易事。

  而微信、微博等社交工具让人们之间的沟通越来越便利,于是,通过社交来做电商应运而生,这是基于“货找人”的逻辑。

  代表企业就是拼多多,通过朋友之间的“砍价”、“拼团”,使得用户购买产品获得足够的低价,社交裂变,让拼多多创立三年成便功上市,以不同于传统电商的模式,成为新型的电商。

  相比较于传统电商和社交电商,会员电商又是一种完全不同的存在。

  会员电商重新塑造了人与平台的关系,通过用户付费成为会员,然后分享、推荐商品,促成买卖达成。

  如果说拼多多的社交电商是让用户省钱,那么,云集的会员电商就是基于“会员✖社交电商”的方式,让用户在享受低价高质产品和服务的同时,还能获得一定收益。

  凭借会员电商“人与平台”的逻辑,截至到2018年底,云集拥有740万付费会员。2018年全年,云集GMV达到227亿元,其中会员贡献了66.4%,人均消费2037元。

  而作为对比,拼多多的活跃买家的人均年消费额只有1126.9元。

  云集独特的会员体制,让云集在电商的红海中,成功分得一块蛋糕。

  五、未来之路,挑战重重

  升级“会员电商”模式后的云集,其实面临挺多挑战。

  一方面,要直面天猫、京东等传统电商平台及一众亚马逊式会员电商平台的竞争,还包括后起的、有相似模式的竞争者等。

  用户层面,则可能面临着“想象空间不足”的质疑。毕竟目前“宝妈”依然是其核心和主流用户群,在可预见的未来,有没有可能遇到用户增长瓶颈?

  但也正如其创始人肖尚略所说:

  今天的线下零售不代表未来的线下零售,今天的电商也不代表未来的电商。

  不变的只有变化。
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